Best Buy（百思买）为何无法在中国生存？
作为一家试图以更优秀的商业模式传递善意的跨国家电连锁巨头百思买，善待供应商、员工和顾客，为何无法在中国获得生存空间？
2004年12月11日，根据WTO规定，中国零售业全面开放。2005年3月，百思买宣布进入上海。此时，中国家电零售业务年增长率高达15%，而国美、苏宁以“吃供应商”为特色的类金融模式正饱受诟病，国美先是与联想为定价权争得不可开交，后又与空调老大格力翻了脸，对于百思买来说可谓东风正渐。一个更大的机会也悄然而至。2006年5月11日，百思买和五星在江苏省工商局顺利完成了注册并拿到正式执照，两者的合资正式生效。随后，百思买收购了五星75%的股权。
并购总部设在南京的五星电器，无疑是百思买在中国市场下得最好的一步棋：吃下五星电器，一方面意味着扎根南京，直取苏皖市场，另一方面也意味着直插当时行业老二苏宁的腹地，形成钳制。即使百思买在上海将和永乐正面冲突，控股五星电器短期内已经使其从人力储备到门店数量都有了对战基础。
恰到好处的登台时机，绝无仅有的并购机会，百思买不可谓不幸运。但之后的戏码，跌破了众人的眼镜。不仅百思买自有门店发展缓慢，陷入进退失据之境。坚持本土化经营的五星电器，也患上了“慢速度”病，从2006年的140家仅扩张到2010年的166家。而同期，苏宁电器由351家门店扩张至逾1400家，国美电器虽然经历过内部动荡，但其门店数量也由587家扩张至1255家。
转变为外资身份之后，扩张有了更多的政策制约，或许是“慢速度”的一个因素。但被收购之后，五星电器从未得到百思买足够重视，甚至一度有被撤销之虞，这才是根本原因。一个可资佐证的例子是，2008年五星电器欲进入百思买中国的根据地上海，被百思买一纸勒令，限制在原有的7省范围内不得动弹。如今，在全国棋盘中，当年排行第五的五星电器相比国美和苏宁，已然失去同级对抗的能力。
不过，百思买新任全球副总裁、五星电器CEO王健却不这么看：“每个企业都有自己的活法。市场这么大，只要能找到自己的特色定位，实现业绩的不断增长，就是成功的。”现在王健更愿意谈的也是五星。他在百思买宣布关闭自有门店之时，高调公布了陡然加速的开店计划：2012财年，五星将新开40～50家门店，并将大力开拓7省之外的市场。
某种程度上，这种转变同样来自百思买亚洲区总裁唐思杰。2010年百思买进行了全球架构的调整，唐思杰在彼时上任，负责百思买亚洲区业务。而在此之前，百思买中国的大部分决策和操作都来自美国总部，跨国公司管理上一致性的缺陷，让百思买中国和五星电器都处于十分尴尬的地位。
王健告诉记者，唐思杰上任伊始，即对团队提出要求，论证百思买模式能否适应中国市场。正是在上述论证之后，他做出了两个决策，一是将重点放在盈利的业务，即五星电器上，投入重金支持其发展；二是关闭自有品牌门店。
在唐思杰看来，“亚洲的营收和盈利仍能实现每年20%~30%的增幅，而中国的扩张将成为主要推动力。未来五星电器就是百思买在中国的竞争舞台，而百思买将在不久的将来选择一两家店面以新的模式重新开张。”
“百思买没有采取让五星电器承接原有店面，而是直接关店的方式，就是希望能够保留火种。”王健对此有一个很有意思的补充，“这不是失败，是调整一下，让这个儿子暂时先歇歇，让另外一个唱得不错的儿子多唱几首歌。”
可以预见的是，就算每年以50家速度递增，且战略不出任何差错，五星电器10年内也仍赶不上国美、苏宁。王健对此并不回避：“规模不是衡量成功的唯一标准，短期内五星电器也不会追求规模，而是强化服务第一。”
回过头来看，即便是其他的一切都错，并购五星依然是百思买在中国最成功的一次战略选择，只是，自大和固执让本来可以避免关店以便寻求更佳回旋方式的机会也丧失了。
百思买员工：“管理不那么完美”
百思买有很好的初衷和愿望，它也相信这种“善”是可以传递给中国商业的，但是这种“善”的传递为何最终结出“恶”的果实？作为具体执行者的员工在其中扮演着怎样的角色？
派系太多
“管理人员拉帮结派，中饱私囊，勾结黄牛倒卖热门商品……蛀虫太多。”说这话时，刘涛（化名）把目光从窗外的人流中收回，摆弄手机的动作也骤然停了下来。5年前，他兴奋地进入“外企”百思买，一直做到门店经理，现在的他，一切要重新开始。
在他看来，混乱的管理早已为百思买的中国前程埋下隐患。“内部并不像外界想象的那样，以为是外资品牌管理就很完美，其实里面也是比较混乱的。比如‘派系’之争，没有哪家卖场像百思买内部有这么多派系，‘莲花派’、‘沃尔玛派’、‘家乐福派’……百思买从高层到基层的管理人员很多都是‘空降兵’，主要来自沃尔玛、家乐福等，逐渐形成了派系，明争暗斗之下，管理水准逐渐下降。”
“管理不力带来的后果则是，达到销售额度，也不管产品卖给谁了。iPhone4、iPad大热时，百思买作为苹果的特约经销商，却经常没货，一两百台地被批给黄牛，没有几台能直接卖给顾客。”
另一位离职中层马华（化名）说得更加中肯：“百思买在自有品牌门店的审批过程中，缺乏经验，此后，又没有找准自己的市场定位，更重要的是，总部高层的变动等多层原因，直接导致了中国区管理团队的不稳定。事实上，从百思买进入中国开始，不仅仅是中国区总裁位置更替频繁，其他所有重要管理岗位的负责人也都不是刚进中国时的那批管理层了。”
管理层的动荡，直接影响了百思买战略执行和改革的延续。而且，百思买内部那些有着丰富外资背景、英语流利的管理人士，充当一下门面可以，在最接近顾客的门店中则几乎没有作为，“符合本土消费者需求的产销、企划和宣传根本做不起来。”
无奈又难舍
酝酿了几个月的关店行动，对于刘涛及其级别以下的百思买员工来说，失业通知却是一朝而至。刘涛介绍说：“看着紧闭的铁闸门和众多特警，有点茫然无措。”其他员工也几乎是这种状态，突兀之后弥漫着不满。直到补偿方案公布后，大部分员工才稍微心安。
根据百思买出台的“N（工作年限）+1+4”的员工赔偿方案，刘涛可以拿到6个月工资以及“4×3500”的感谢金。外界一致解读为“颇为丰厚”。“我们中层的工资待遇一般是4000~5000元，基层销售人员则从1800~2500元不等，没有销售提成，没有管理提成，只有少许技术奖励。但在苏宁永乐，一般的销售人员提成之后都能拿到5000多元。所以，5年来员工流失很大，而留下来的绝不单单是因为钱。”刘涛说离职后，国美、苏宁都找过他，但都被他拒绝了，因为“和百思买从理念到机制相差太远，一个太明显的例子是，销售人员都把顾客当傻子看”。
百思买带给他的显然是复杂得多的记忆，无奈又难舍。“刚开始，大家做事都很认真，后来慢慢的老员工都流失了，管理层换了又换，大家的激情就没了。现在，说关闭就关闭，又有点舍不得。但模式是好的，即便现在不行，未来也一定有机会。”
百思买供应商：“的确很吸引人，也的确失望了”
刚进入中国时，百思买旗帜鲜明地喊出“解救供应商”的口号，期待的是，通过更优的模式从国美、苏宁那儿拉拢更多的供应商，然后使其成为百思买商业链条上最紧密的一环。即是说，供应商是百思买扎根中国的先决条件，是检验“善”的传递效果的标尺。那么，百思买从战略到执行，所传递的善是否真正影响了供应商？
憧憬
“既没有规模，又不放主导权，即便是‘现款现货’也没有兑现，怎么合作？”美的电器的一位高管如此说。似乎，为百思买倚重且引以为骄傲的商业模式在供应商那儿并没有获得认同。
回到5年前，百思买进入中国，并在上海开出第一家自有品牌门店时，包括海尔、创维、TCL在内的中国本土供应商，对这个全球第一大消费电子零售商有太多憧憬。“当时，零供关系空前紧张，而百思买提出的现款现货等合作模式，的确很吸引人。”TCL多媒体一位高管表示。他回忆说：“很多家电供应商此前也与五星电器有着密切的合作关系，特别是在华东市场，五星电器有很不错的业绩，在这样的情况下，在百思买收购五星，以及其开出第一家门店时，包括格力电器副董事长董明珠、海尔集团副总裁周云杰等在内的很多本土供应商高管都积极参与了。”
期待百思买成为一个足以与国美苏宁对抗的渠道，现款现货的运营模式则不用忍受国美、苏宁漫长账期的压榨，同时，如果又能通过百思买进入其全球采购体系自然更是一次超值投资。本土供应商们盼望着一道别样的曙光。
画饼难充饥
但现实是残酷的，百思买在上海的扩张遇到了麻烦。在2006年开出第一家门店后，其第二家门店的开出，居然已是两年多之后。创维数码副总裁杨东文告诉记者，“供应商选择大卖场更多的是看重其出货量。虽然，百思买徐家汇店的年销售额也达到了4亿多元，但当时只有一家门店的百思买，是无法满足供应商销售额增长的需要的。”
美的电器的高管表示，美的在百思买一年出货充其量1亿元，相比国美、苏宁系统数十亿元的规模，百思买并不值得投入太多资源。连锁零售拼的是规模，既然规模不足，就只有拼单店盈利。然而，供应商们对此有心无力。
众所周知，中国的家电制造企业中往往都有数以万计的营销人员，这些营销队伍也是本土厂商能够在中国市场，特别是三四级市场实现渠道下沉的主要原因。即便在与家电连锁对接后，在门店派驻大量的促销员也是供应商掌握市场、把控终端的通行做法。以国美为例，其1255家门店有20万自己的员工，同时还有近10万名来自厂商的促销员。
“大多数供货商都希望能派驻自己的促销员到门店里，为顾客讲解产品的性能，执行公司的销售政策，但百思买的买断模式剥夺了我们对终端的控制权。”杨东文说：“在上海、苏州等区域，消费者对于外资品牌更加青睐，如果没有本土厂商促销员的促销，那么，消费者会更多选择购买外资品牌。”
此外，对供应商来说，买断也意味着支付更高的营销费用，进一步压缩其利润空间。据了解，国美向厂商要求的返利在11%至14%之间，而百思买要求的返利居然超过15%。“这样的话，供应商既没有销售量的突破，也没有利润可言，谁会跟百思买合作呢？”杨东文如此说。
更让本土供应商失望的是，百思买并没有兑现所谓“现款现货”的承诺。百思买的现款现货模式仅仅坚持了一年多时间就无法继续了，杨东文说“从百思买开出第二家店开始，我们就很难再拿到预付款了，所以，对于后面的店就宁愿选择不进场。”
此时，进入百思买全球采购体系“看上去更像是镜中花水中月”。“当时，百思买有很美好的描绘，但是供应商并没有实现借道进入北美市场的愿望。”杨东文表示。
实际上，尽管百思买在中国的第一家门店——上海徐家汇店开业一年便盈利，并进入了百思买全球50强之列，但之后开业的8家门店却一直处于亏损的状态。显然，一家盈利门店无论如何也入不了百思买总部的法眼，更遑论对其全球采购产生影响力。
越走越偏
百思买曾尝试过改变，只不过尝试之路越走越偏。
2008年，百思买中国区总裁吕维民辞职后，接任者杨得铭开始推行“本土化运营”变革。百思买当时的打算，是希望能效仿国美、苏宁，通过收取进场费、广告费等方式来转嫁开店的成本，实现快速开店计划。
这激起了供应商彻底的不满。“本土连锁的进场费策略能够成功，是因为其整体销售规模大，创维每年在国美的销售额都达到20亿元，这样的话，供应商都不敢得罪大连锁，而百思买只有几家门店，竟然既想通过买断经营的方式来获得最低的供价，又想效仿国美、苏宁的收进场费等模式，从供应商手中获取资源支持，显然，这是行不通的。”杨东文如此总结道。
可以看出，一个战略摇摆不定、高层更迭频繁、内部管理混乱的企业，即使它的模式适合中国又会怎样？恐怕也未必会比现在的百思买好！更何况，从百思买急功近利的表现来看，它对中国市场并未用战略的眼光和足够的耐心来对待，而只是一块试验田，打不赢了就跑。而所谓“解救供应商”的善意，最终也因为战略执行不力，成了口惠而实不至的笑柄。如此，大败而逃亦是在情理之中了。
过去5年，以苏宁和国美为代表的本土商业模式通过不断扩张，占据着中国家电连锁市场的主要份额，然而，外来商业模式的发展成为本土巨头的最大心病，以京东商城为代表的家电网上商城异军突起，发展迅猛，而国外家电连锁品牌也开始悄然“试水”中国市场。
尽管百思买退出中国，但中国家电市场将继续传统商业模式和外来商业模式的角逐。一方面，国美、苏宁在保持原有经营风格的同时，也借鉴和吸收国内外竞争对手的经营手法，比如开通网上商城、在一线城市开设规模更大的电器广场等；而另一方面，除电商外，国外家电连锁巨头以其经历成熟市场考验的商业模式冲击着中国家电市场的固有格局，比如欧洲第一大家电连锁巨头万得城带来了“大店铺分权运营”模式，全球第二大家电连锁巨头山田电机带来了面积超大、无所不卖的“家电购物休闲广场”模式。
